Auf Individuen zu setzen, um die Menge und Komplexität von Informationen in komplexen Systemen zu bewältigen, ist nicht nachhaltig. Bei Google fand man heraus: Es kommt für die Performance nicht darauf an, wer in einem Team ist, sondern wie die Dynamik im Team ist.

Mit Team wird in diesem Buch eine stabile Gruppe von 5 bis 9 Personen gemeint, welche ein gemeinsames Ziel als Einheit verfolgen. Dabei stellt das Team die kleinste operative Entität in der Organisation dar. Deshalb sollte Arbeit nur Teams, niemals Individuen, zugeteilt werden. In allen Aspekten des Softwareentwurfs, Auslieferung und Operation, starten wir mit dem Team.

Die Größe eines Teams wird abgeleitet von Dunbars Number. Robert Dunbar fand heraus, dass man maximal 15 Personen wirklich vertraut. Von diesen kann man lediglich 5 sehr gut kennen und tief vertrauen. Um dieses Vertrauen zu erreichen, wird die Teamgröße limitiert.
Wenn man schnell ausliefern und Software verändern möchte, so ist dieses Vertrauen notwendig, um sich zu trauen an innovativen Ideen zu experimentieren.

Aufgrund dieser Gedanken sollte auch die Softwarearchitektur so gestaltet werden, dass die nötige Interaktion durch Dunbars Number [[Team Topologies|[Team Topologies]]: Teamgrößen – Dunbars Number – Mayflower Blog gestützt wird und diese nicht überschreiten.
Ein Team braucht Zeit, um dieses Vertrauen aufzubauen und damit effektiv zu werden. Dies kann von 2 Wochen bis 3 Monaten dauern oder noch länger, um eine kohärente Einheit zu bilden.

Eine Person zwischen 2 Teams zu wechseln, wird nur einen kleinen Mehrwert bringen, wenn nicht sogar die Performance beider Teams reduzieren. Wenn ein Projekt nur 6 Monate Laufzeit hat und sich ein Team 6 Monate finden muss, um effektiv zu arbeiten, ist kaum Mehrwert in der Veränderung enthalten.
Der beste Ansatz ist es, die Teams gleich zu halten und die Arbeit zu den Teams zu führen.
Hier kommen die Überlegungen von Tuckman Teal und dessen "Performance Model" zum Tragen, in dessen beschrieben wird, in welchen Phasen sich ein Team als Einheit etabliert.

Tuckman Teal Performance Model The Tuckman Model: A Roadmap for Team Development and Success | by William Meller | Medium

1. Forming: assembling for the first time
2. Storming: working through initial differences in personality and ways of working
3. Norming: evolving standard ways of working together
4. Performing: reaching a state of high effectiveness
   Dieses Modell ist nach aktueller Forschung nicht ganz akkurat, denn Storming findet durch die gesamte Lebenszeit eines Teams punktuell statt. Dies kommt durch die Natur der Organisation und dessen Dynamik sowie der Teamdynamik.

Umsetzung

Wenn wir den oben beschrieben Team-first Ansatz verfolgen, dann brauchen auch die Teammitglieder ein Team-first Mindset. Dies bedeutet:

• alle sollten zu den Meetings rechtzeitig erscheinen
• Diskussionen und Nachforschungen bleiben beim Thema
• Ein gemeinsamer Fokus auf die Teamziele
• Zuerst wird einem Teammitglied geholfen, dass dieser aus einer Arbeitsblockade kommt, bevor man selbst neue Aufgaben beginnt
• Man coacht und trainiert neue oder weniger erfahrene Teammitglieder
• Man versucht nicht eine Diskussion zu "gewinnen", sondern die Optionen gemeinsam zu erforschen

Beachte: Es gibt teamtoxische Personen, welche in extremen Fällen sogar ein etabliertes Team zerstören können. Diese müssen aus dem Team entfernt werden.

Je diverser ein Team aufgestellt ist, desto größer kann der Aufgabenspektrum gewählt werden, da diese schneller innovative Ideen ausprobieren können - es fehlt die nötige Einarbeitungszeit. Die verschiedenen Sichtweisen und Perspektiven auf dasselbe Themen werden die Kreativität beflügeln. Bedeutet auch, dass die Diversität in einem Team positiv wahrgenommen werden muss und sogar explizit gefördert werden muss.

Wenn eine Belohnung ausgeteilt werden soll, wird stets das gesamte Team belohnt, niemals einzelne Personen, um das Team-Mindset nicht zu torpedieren, da lediglich die eine Person aus der Teamleistung heraus das Resultat erarbeiten konnte. Dies gilt auch für Trainings oder Ausbildungsbudgets; es wird das gesamte Team weitergebildet, nicht einzelne Personen. Auch das Aussenden zu Konferenzen sollte eine Teamentscheidung sein, denn wenn das Team eine Person zu 8 Konferenzen schicken möchte, weil sie ein gutes Berichtswesen besitzt, dann ist das in Ordnung, statt mittels Round-robin jeden "fair" zu senden.