Durch das Verändern von Interaktionsmodi kann schnelles Lernen und die Adoption neuer Methoden und Techniken motiviert werden. So können Unterschiede zwischen den Teams zu einer großen Stärke der Organisation verwendet werden, sodass Expertise gezielt ausgetauscht werden kann.

Falls sich der Kontext oder die Businessdomäne stark ändert, so sollten sich auch die Interaktionsmodi ändern, jedoch nicht die Teams selbst. Diese bleiben stabil, auch über drastische Änderungen hinweg. Auch hier muss mit einer Einarbeitungszeit gerechnet werden, denn die Änderung der Interaktionsmodi zwischen bestehenden Teams benötigt eine gewissen Umgewöhnung, sowie Lernprozess. Kollaboration kann in diesem Fall dann eingesetzt werden, um die Innovationskraft zu erhöhen. Wie oben beschrieben, muss man jedoch mit Einschränkungen in der Performance rechnen.
Entsprechende Symptome werden Verbesserungstrigger genannt.

Durch die klare Kommunikation zwischen den Teams, welcher Modi erwartet wird, wird die Interaktion auch zielstrebiger und bewusster gehalten. Je nach Modus werden Probleme angesprochen und zeitnah angegangen oder Lehrstunden eingeplant.

Organisatorische Sensorik

Eine Organisation sollte, wie ein Organismus, eine Sensorik aufbauen; die organisatorische Sensoren. Diese sind die Kommunikationspfade durch die Organisation, wie neurale Netze im Organismus. Genau wie im Organismus, können die Signale auf den stabilen und gut definierten Wege zwischen den Teams durch die Organisation (und darüber hinaus) gemessen werden. In vielen Organisationen werden Schlüsselpersonen meist bevorzugt angehört und so die Mehrheit meist überstimmt. Dadurch wird die Organisation "senseless"; sie kann ihre Umgebungssituation nicht richtig wahrnehmen und was sie tut ergibt keinen Sinn. Dies war früher kein Problem, denn Zeiten wurden in Monaten und Jahren gerechnet. Heute dreht sich die Welt schneller.

Genau wie im Organismus, wo es verschiedene Organe für verschiedene Eindrücke existieren, kann ein Team in der Organisation verschiedene Dinge wahrnehmen und ist auch darauf beschränkt. Mithilfe von Technologien, können wir diese Messungen sogar automatisieren. Folgende Fragen sollen dabei helfen, die nötigen Messungen festzustellen, welche nötig sind, um sich für einen schnellen Änderungsfluss aufzustellen:

• Haben wir unsere Kunden missverstanden, was sie brauchen?
• Sollten wir Interaktionsmodi ändern, um unsere Arbeitsweise zu verbessern?
• Sollten wir X inhouse weiterbauen? Können wir uns das einkaufen?
• Ist die enge Kollaboration zwischen Team A und B immernoch effektiv? Sollten wir zu einem XaaS Modus umstellen?
• Ist der Arbeitsfluss von Team C so reibungslos wie er sein könnte? Was hindert sie?
• Sind die Versprechungen zwischen beiden Teams immernoch valide und erreichbar? Welche Änderungen sollten wir an den Versprechungen machen, damit sie realistischer sind?

In The DevOps Handbook werden folgende 3 Wege für modernes DevOps definitert:

• Systemisches denken: Optimiere für den schneller Fluss durch die gesamte Organisation, nicht nur kleine Teile
• Feedbackloops: Entwicklung (Dev) wird informiert und angeleitet durch den Betrieb (Ops)
• Kultur der stetigen Experimente und des Lernens: Wahrnehmen und Feedback für alle Teaminteraktionen

Das gewünschte Ziel kann am einfachsten damit erreicht werden, indem Ops und Dev im selben Team arbeiten. Häufig werden Teams aber aus Kostengründen nach Dev und Ops aufgeteilt und die Arbeit an "gewarteten Diensten" von günstigeren Fachkräften vollzogen, was natürlich dem Erfolg eines Dienstes und dem Änderungsfluss konträr entgegensteht.

Um dem Problem entgegen zu treten und das Business-as-usual (BAU) entgegen zu treten, sollte jedes SAT ein oder mehrere alte Systeme betreuen, dieselben DevOps-Methoden etablieren, wie sie es auch für neue Dienste tuen. Operations unterstützt sie dabei mit hilfreichem Feedback. So können neue und alte Systeme nebeneinander koexistieren und der schnelle Änderungsfluss etabliert / erhalten werden.